War for talent en groeimogelijkheden
De blijvende schaarste aan zorgpersoneel blijft een significante maatschappelijke uitdaging, ook binnen UZ Leuven. Het directiecomité heeft dit thema weerhouden als een prominent niet-klinisch risico. Om de employer branding te versterken, wordt een vernieuwde campagne geïnitieerd en worden het werving- en selectieproces verder geoptimaliseerd. Ook het onboarding proces wordt verder ontwikkeld. Onder “talentmanagement en opleiding” wordt het stagebeleid expliciet gemaakt. Tevens worden pilootprojecten gestart inzake een beleid rond high potentials en successieplanning. Er worden samenwerkingsverbanden aangegaan met de Zorgwaaier, een initiatief met KU Leuven en hogescholen.
Welzijn
In het kader van het welbevinden van onze medewerkers zal voor de tweede maal een engagementsmeting (2026) plaatsvinden, dit 3 jaar na de eerste meting. Met de resultaten zal opnieuw aan de slag gegaan worden.
Een vernieuwde werking van het welzijnsbeleid zal worden voorgesteld zowel naar inhoud (policy) als structuur alsook naar vergaderstructuur.
Een aantal thema’s die nauw samenhangen met welzijn (bv. menopauze, burn-out) zullen behandeld worden in samenspraak met de syndicale organisaties.
In het kader van het verstevigen van het luik ‘Social’ in ESG (Environmental – Social – Governance) zal het beleidsplan hr geïntegreerd opgenomen worden in het duurzaamheidsbeleid. Ook de social metrics zullen worden opgebouwd met het oog op rapportering.
UZ Leuven wil diversiteit en inclusie uitbouwen tot een strategische hefboom voor excellente zorg, innovatie en duurzame organisatieontwikkeling. Vanuit maatschappelijke verwachtingen, toenemende rapporteringsverplichtingen en de vaststelling dat bestaande initiatieven versnipperd zijn, wordt het de komende beleidsperiode prioritair om te komen tot een expliciet, gedragen en richtinggevend visiekader.
Hr Excellence
We wensen hr als performante organisatie te hertekenen. Zowel de interne structuur en samenwerking, de processen en flows binnen hr zullen tegen het licht gehouden worden. De verdere verbetering van de dienstverlening naar medewerkers wordt als een topprioriteit naar voren geschoven.
Hr als strategische partner
De strategische betrokkenheid van hr is een meerwaarde bij interne besluitvorming. De impact van hr kan dan ook groter zijn met een gunstig effect op organisatorische wijzigingen, change projecten, implementatie van nieuwe projecten. Ook de externe vertegenwoordiging (sector, beleidsmakers …) wordt meer verzekerd
Data en digitalisatie
De implementatie van een nieuw geïntegreerd ERP-systeem (Workday) binnen het project JANUZ (hr-finance-aankoop) zal de volgende jaren heel wat energie vergen van hr. Alle onderdelen vergen de nodige aandacht en komen aan bod: werving en selectie, onboarding, core-processen, leren en ontwikkelen, talent …
Ook de naleving van de wetgeving en bedrijfszekerheid van de payroll en direct aanverwante core-processen zullen onder de loep genomen worden. De rol van AI zal worden meegenomen in onze bijzonder complexe externe/interne omgeving.
De communicatie met medewerkers zal meer digitaal (app) kunnen verlopen door de opstart van een nieuw intranet door de dienst communicatie. Zowel hierdoor als door JANUZ krijgt hr kansen om de personeelsinformatie meer gericht bij de medewerker te brengen.
De beschikbare hr-informatie zal ook worden doorgelicht in functie van het QUBUZ-project van de dienst kwaliteit.
Er zal worden ingezet op rapportering en beschikbaar stellen van dashboards per dienst met als nieuwigheden o.a. data van preventie en milieu en relevante dienstgebonden documenten (risicoanalyse, werkpostfiches …).
Er start een project rond digital empowerment om elke medewerker optimaal geïnformeerd te houden.
Na de pilootprojecten binnen hr rond digitaal handtekenen wordt overgegaan naar een volledige implementatie.
Leiderschap en cultuur
Volledig gekaderd binnen de strategische beleidslijnen wordt een project op touw gezet waarbij gestreefd wordt naar een nieuwe cultuur om de strategische doelstellingen te realiseren. Begrippen als ondernemerschap, eigenaarschap en subsidiariteit kenmerken de gewenste cultuur.
Een gepast leiderschapsmodel wordt hiervoor uitgewerkt. Een groots leiderschapstraject ‘LEAD+’ wordt uitgerold met een externe partner waarbij alle leidinggevenden betrokken worden.
Verder zal vanuit hr in het kader van een feedbackcultuur ook de evaluatiecyclus voor mede werkers worden herzien.
Er zal ook worden ingezet op bewustmaking van de verantwoordelijkheid van leidinggevenden met betrekking tot veiligheid van hun medewerkers.
Initiatieven rond een warme, respectvolle en waarderende omgeving worden verder uitgewerkt.
Hr in verbinding
Gezien de problematiek rond de tekorten aan zorgmedewerkers dienen de nodige bruggen geslagen te worden met het zorgdepartement om te anticiperen op de toekomst en maximaal effect te halen uit de te nemen initiatieven. Ook de sociale relaties krijgen de nodige aandacht met het oog op versterking van de samenwerking.